Warum sollte man in der Krise planen!

• Die Krise hat – neben vielen anderen Effekten – auch unsere langjährigen „Maßstäbe“ ruiniert. Kunden-, Leistungs-, Einsatz-, Kostenstrukturen und ihre wechselseitigen Verbundeffekte sind nicht mehr vergleichbar, was in den Unternehmen als „geübte Erfahrung“ in die „Navigations-Chips“ eingebrannt war, muss mit großer Vorsicht auf weitere Gültigkeit überprüft werden.
• Bei 20 bis 30 % Absatzverlust, bei schwankenden Ein- und Verkaufspreisen, bei Kosten für Kurzarbeit, Leerkapazitäten und Produktivitätsverlust, können die Ursache-Wirkungs-Effekte mit gelerntem Gespür nicht mehr treffsicher abgeschätzt werden.
• Veränderungen des Absatz/Umsatz-Mix treffen auf Veränderungen des Material-Mix und lösen Anpassungsbedarf für die Leistungsstruktur , die Kapazitäten, und Vorräte aus.
• Gleichzeitig und nicht weniger durchschlagend erzeugen diese Änderungen in der Absatz-, Einsatz- und Leistungs-Struktur erhebliche Verwerfungen für das Liquiditäts-Management. Gestreckte Zahlungsziele auf Kunden-Seite, teilweise klamme Lieferanten, die mit Vorauszahlungen gestützt werden müssen, Liquiditätsabflüsse für Leerkosten etc. belasten die Zahlungsfähigkeit.
• Nicht zuletzt die kreditgebenden Banken sind stark verunsichert, sie sollen gleichzeitig die ausgereichten Kredite mit mehr Eigenkapital unterlegen und die Risiken reduzieren.
• Die Banken verlangen umfangreiche Informationen – weit mehr als die Kreditnehmer bisher in „geordneten Zeiten gewohnt waren“. Es kommt darauf an, wie das einzelne Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen wird, denn (Zitat eines angesehenen Bankers)„eine Kreditklemme gibt es nicht, es ist genügend Liquidität vorhanden, nur die Bonität der Kreditnehmer ist in der Krise deutlich schlechter geworden, deshalb werden weniger Kredite vergeben“.
• Neben der „Dejustierung“ der langjährig gültigen Instrumenten für unsere Orientierung wurden durch die Krise auch die Reserven ruiniert.
• Damit werden zielsichere und kurzfristig wirksame Maßnahmen zur kritischen Größe für das Überleben der Unternehmen.
• Geänderte Strukturen - mit nicht gelernten Wirkungen - müssen in kürzerer Zeit mit größerer Treffsicherheit beherrscht werden.
• Eine sorgfältig abgewogene Maßnahmen-Planung, die auf einer soliden Kunden-Leistungs-Erwartung aufbaut, ist die Startplattform für die Unternehmens-Planung mit allen Komponenten:
  • Materialeinsatz
  • Leistungsstruktur
  • Investitionsplan
  • Liquiditätsplan
  • Finanzierungsplan

• Eine Planung nach der Leitlinie, „den Absatz kann man zur Zeit nicht einschätzen, folglich unterstellen wir den Umsatz des Vorjahres“, lässt alle Maßgaben einer verantwortlichen Unternehmensführung außer Acht.

• Die unbequeme Auseinandersetzung mit unvollständigen Informationen über Kunden und Nachfrage darf nicht als Ausrede dafür dienen, frühzeitig die Signale von Absatz- und Nachfrage auf zu spüren und ihre Folgewirkung auf das Unternehmen zu berechnen.
• Unsicherheit entbindet nicht von Vorsicht = Vorausschau,im Gegenteil je kürzer die Sicht, um so aufmerksamer müssen die Wirkungen früher Signale abgeschätzt werden.

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